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首頁(yè) > 戰略合作伙伴>管理創(chuàng )業(yè)公司:看德魯克不如學(xué)英特爾

許多年之后,我依然清楚的記得,07年我第一次嘗試閱讀管理學(xué)方面書(shū)籍時(shí)候,彌漫在心中的重重的迷霧。當時(shí)我讀了《管理的實(shí)踐》、《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》、《卓有成效的管理者》等書(shū)籍,德魯克先生建立的富麗堂皇的管理學(xué)大廈不僅沒(méi)有解決我心中的問(wèn)題,反倒讓我對管理這個(gè)名詞越發(fā)的敬而遠之。德魯克的這些書(shū)籍中所寫(xiě)知識,主要是通過(guò)對福特、通用這些公司的觀(guān)察和總結得來(lái),這些公司都是成千上萬(wàn)人的工業(yè)企業(yè),而我想解決的問(wèn)題,不過(guò)是如何管理區區幾十人的創(chuàng )業(yè)團隊?,F在,這些書(shū)籍依然擺在我座位旁邊的柜子里,但是可能我在很久的將來(lái)都不會(huì )再拿起這些書(shū)。

在后來(lái)經(jīng)營(yíng)公司的歷程中,指導我前期樸素的管理理念的,一直是被大家視為和雞湯文、成功學(xué)等書(shū)籍并列的稻盛和夫的作品,包括《活法》《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》、《創(chuàng )造高收益》系列?!秳?chuàng )造高收益》這一系列是我很喜歡的書(shū)籍,稻盛和夫通過(guò)對盛和塾學(xué)員實(shí)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解答,將自己的經(jīng)營(yíng)理念娓娓道來(lái),條分縷析,我讀來(lái)很有收益。但這些書(shū)籍中很多樸素的道理雖然管用,但畢竟和現在的中國創(chuàng )業(yè)背景大不相同,日本的多數企業(yè)都是創(chuàng )立于明治維新時(shí)期以及其后的一段時(shí)間,大多數公司都已經(jīng)是第二代、第三代傳人在經(jīng)營(yíng),而且經(jīng)營(yíng)的往往是傳統業(yè)務(wù),比如食品加工、廣告材料打印等,和IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等領(lǐng)域相差太遠,只能作為參考而不能作為指導。包括稻盛和夫自己,也因為在和孫正義的PK中失利而走下了神壇。

近期OneAPM公司發(fā)展速度越來(lái)越快,各種指標呈指數級別上升,公司的人數也是越來(lái)越多,我們從30人小團隊發(fā)展到將近170人只用了一年多的時(shí)間,對我來(lái)說(shuō),管理一個(gè)170人的團隊,不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情,我相信對任何一個(gè)技術(shù)出身從未管理過(guò)大規模團隊的人來(lái)說(shuō),這都是一個(gè)挑戰。近期,圈子里面屢屢爆出的知名互聯(lián)網(wǎng)公司的管理問(wèn)題也印證了管理不容易這一點(diǎn),看來(lái),任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司,哪怕是明星公司,如果忽視管理,一定會(huì )付出代價(jià)。事實(shí)上,在我看來(lái),管理就像我們在做的應用性能管理APM,他無(wú)法向你承諾你的業(yè)務(wù)或者業(yè)績(jì)的所能達到的上限,但是如果你忽略了它,那么槽糕的管理,如同槽糕的性能,可能會(huì )讓你面臨的槽糕局面更加槽糕很多,我認為管理好,如同性能好,可以提高你的下限,可以提高你走到上限的幾率。國內的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展,大多數都可以用一鼓作氣這個(gè)詞來(lái)形容,一直上升上升,一直發(fā)展發(fā)展,這樣的公司不大會(huì )有機會(huì )去談及管理,然而當業(yè)務(wù)遇到瓶頸,需要上下一心共度難關(guān)的時(shí)候,欠下來(lái)的技術(shù)債務(wù)變開(kāi)始發(fā)揮作用,讓瓶頸和難關(guān)變得更加難以度過(guò)。典型的例子是幾年前的開(kāi)心、前幾年的拉手和后來(lái)的豆瓣,所以,一鼓作氣這個(gè)詞后面,往往跟著(zhù)的是再而衰,三而竭。

在上次閱讀《只有偏執狂才能生存》這本書(shū)的時(shí)候,我驚訝于Intel這家公司的如此強悍的管理能力,我個(gè)人覺(jué)得,衡量一個(gè)人,一家公司,不能只看他在順境中的表現,還要看在逆境中求生甚至求勝的能力。比如手游領(lǐng)域,我覺(jué)得我最佩服的公司是藍港,基本上藍港每一款游戲都沒(méi)有大火,然而藍港依然能夠生存、發(fā)展、上市。這取決于藍港創(chuàng )始人王峰的能力,這種能力,從本質(zhì)上來(lái)講就是管理和領(lǐng)導的能力。那么,到底什么是領(lǐng)導才能?非凡的領(lǐng)導才能到底是先天賦予的還是后天培養的?

Ben Horowitz在《創(chuàng )業(yè)維艱》中寫(xiě)道,他認為領(lǐng)導才能是那些可以衡量一個(gè)領(lǐng)導人基本素質(zhì)的因素:有多少人愿意追隨他,有哪些人愿意追隨他,追隨他的人都屬于什么層次?Ben.Horowitz認為,有三類(lèi)特質(zhì)會(huì )吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導者,這三個(gè)特質(zhì)分別是:有勾畫(huà)藍圖的能力,這種特質(zhì)類(lèi)似于史蒂夫。喬布斯;有讓他人追隨的能力,這種特質(zhì)類(lèi)似比爾坎貝爾;有實(shí)現理想和抱負的能力,這種特質(zhì)類(lèi)似安迪格魯夫。在這三中特質(zhì)中,只有第二項能力是先天賦予的,而其他兩個(gè)能力都是可以通過(guò)后天學(xué)習來(lái)習得的,尤其是安迪格魯夫的特質(zhì),因此,在讀完《只有偏執狂次才能生存》這本書(shū)以后,我又開(kāi)始深度閱讀格魯夫先生寫(xiě)的《給經(jīng)理人的第一課》,我認為這本書(shū)可以讓我學(xué)會(huì )安迪格魯夫的管理能力。事實(shí)證明這本書(shū)真的寫(xiě)的太好了,在書(shū)的封底,雷軍評價(jià)道,這本書(shū)我精讀過(guò)很多遍,也是唯一精讀過(guò)的管理書(shū)。這個(gè)評價(jià)非常恰當,我認為,這本書(shū)是在現在這個(gè)年代唯一值得精讀,并且精讀很多遍的管理書(shū)籍,注意,是唯一。

這本書(shū)應該很多人讀過(guò),但是很多人認為這本書(shū)是給初級和中級管理者讀的,因此很多新興科技公司的創(chuàng )始人、CEO和其他高級管理人員在沒(méi)有讀或者沒(méi)有認真讀這本書(shū)的情況下,會(huì )誤以為這本書(shū)不適合自己,這真是天大的誤解。事實(shí)上,這本書(shū)更是教公司高管如何去管理和指導其他中級管理者如何工作的書(shū)。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò),管理可以學(xué)習,但是很難教導,正因為如此,在現在這個(gè)一切都急速發(fā)展和變化的年代,任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司都有可能因為風(fēng)口而急速發(fā)展,但創(chuàng )業(yè)公司的早期管理者或早期員工如何能夠迅速具備管理的能力,才是任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司CEO應該優(yōu)先考慮的事情。在今天,一個(gè)早期的優(yōu)秀團隊Leader可能在公司人數規模翻兩倍的情況下,無(wú)法勝任CXO的職位,從一個(gè)優(yōu)秀的管理者變成一個(gè)蹩腳的管理者,這個(gè)變化有可能只需要半年;在今天,一個(gè)公司從成立到融A(yíng)BC輪可能只需要短短的幾個(gè)月,然而創(chuàng )業(yè)者未必準備好了怎么去花錢(qián);因此,任何一個(gè)想要在巨變的年代對公司進(jìn)行有效管理的創(chuàng )業(yè)者們,我推薦大家認真讀一下這本《給經(jīng)理人的第一課》。

《給經(jīng)理人的第一課》,這本書(shū)的英文名字才準確的說(shuō)出了這本書(shū)的本質(zhì),High Output Management。這本書(shū)涵蓋了三個(gè)基本的概念,第一個(gè)是產(chǎn)出導向管理,Output-oriented approach to management,我覺(jué)得這個(gè)概念提的非常好,Output字面意思就是輸出,打過(guò)Dota和LOL的同學(xué)肯定對這個(gè)概念不陌生。以Intel為例,它有兩萬(wàn)多名員工,其中約有25%是在生產(chǎn)線(xiàn)上工作,另有25%是主管、維修人員及工程師,還有25%負責管理諸如安排生產(chǎn)時(shí)間、人事以及進(jìn)出款項,最后的25%是負責產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)的。格魯夫在Intel發(fā)現,無(wú)論這些員工身在哪個(gè)部門(mén),他們都有各自不同的“Output”,而管理者的職責就是讓大家的“Output”變得最大。第二個(gè)概念是“團隊意識”,格魯夫說(shuō),一個(gè)管理者的產(chǎn)出,是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和,經(jīng)理人的工作是促進(jìn)下屬的工作效率。但是我們知道,每天的時(shí)間是有限的,而工作總是堆積如山,到底有哪些事情應該優(yōu)先得到解決呢?因此,格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念,它是用來(lái)衡量各種管理活動(dòng)對提供團隊產(chǎn)能的指標,高杠桿率的管理活動(dòng)才能帶來(lái)高產(chǎn)能。第三個(gè)概念是,公司的產(chǎn)能是各個(gè)小團隊產(chǎn)能的總和。

此外,書(shū)中對于計劃和規劃有非常好的描述,我們每一個(gè)人都無(wú)法預測未來(lái),但這并不代表我們應該放棄規劃。生產(chǎn)是什么?生產(chǎn)就是公司必須按照預定的時(shí)間、可接受的品質(zhì)以及最低的可能成本,依據客戶(hù)的需求制造以及運送產(chǎn)品,任何生產(chǎn)都可以分成制造、組裝、測試三個(gè)步驟,我們必須盡可能的將自己的生產(chǎn)行為組織的像是汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商,而不是修車(chē)廠(chǎng),我們應該預測需求并體現進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的規劃,而不是被動(dòng)式的迎接需求。此外,我們應該有好的指標來(lái)制定計劃、隨時(shí)監控,并且做好改變的準備。

另外,書(shū)中寫(xiě)到的兩個(gè)非常重要的事情往往會(huì )很容易被現在的創(chuàng )業(yè)公司誤解和忽略,第一個(gè)是如何開(kāi)會(huì ),格魯夫把會(huì )議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介,你無(wú)法避免開(kāi)會(huì ),但你可以讓開(kāi)會(huì )更有效率。會(huì )議分為兩種,第一種是例行性的過(guò)程導向會(huì )議,用以交流信息,規律化。最簡(jiǎn)單的過(guò)程導向會(huì )議是管理者和員工的一對一會(huì )議,周期一周一次到一月一次,每次至少1小時(shí),在下屬辦公地,由下屬負責準備會(huì )議綱要以及掌控會(huì )議氣氛,上級負責協(xié)調,最終做到完全交流。一對一會(huì )議的要點(diǎn)做到事前準備文檔、會(huì )中記錄筆記、結束前規劃下一次時(shí)間。稍微復雜一點(diǎn)的過(guò)程導向會(huì )議是部門(mén)會(huì )議,部門(mén)會(huì )議必須有計劃的進(jìn)行,而且事前有準備。經(jīng)理人負責協(xié)調控制。最復雜的過(guò)程導向會(huì )議是運營(yíng)總結會(huì )議,這是跨組織和跨部門(mén)的會(huì )議,主要用來(lái)促進(jìn)學(xué)習和分享經(jīng)驗,會(huì )議由提案人的上司負責召集,提案人負責表達,資深管理人員負責總結,其他人積極參與。

第二種類(lèi)型的會(huì )議是突發(fā)性的任務(wù)導向會(huì )議,用以產(chǎn)生決策。任務(wù)導向會(huì )議能否成功的關(guān)鍵在于會(huì )議主席,他必須做到了如指掌,任務(wù)導向會(huì )議不要超過(guò)7個(gè)人。如果經(jīng)理人的時(shí)間有25%用在任務(wù)導向會(huì )議,說(shuō)明組織出了重大問(wèn)題。

在會(huì )議這個(gè)事情上,我覺(jué)得國內公司做的非常不好,要么太重視要么太輕視,能夠正確對待的很少,我在國內工作11年,從未見(jiàn)過(guò)任何公司有明確的一對一會(huì )議,這在硅谷是完全不可思議的,無(wú)論是安迪。格魯夫,還是Ben Horowitz,均無(wú)比強調一對一會(huì )議的重要性,甚至認為一對一會(huì )議是管理的基石。有此可見(jiàn)國內科技公司的管理有太大隨意性。

第二個(gè)容易被誤解和忽略的事情是績(jì)效考評,當然我知道績(jì)效考評是很難的事情,正因為如此,好的績(jì)效考評是管理杠桿率最高的行為。我從前讀稻盛和夫的書(shū),稻盛和夫認為績(jì)效考評確有其必要,但這個(gè)事情太難,他無(wú)論是在京瓷還是在KDDI,推動(dòng)的績(jì)效考評都是以失敗而告終。然而,格魯夫卻在本書(shū)中給出了非常具備可操作性的績(jì)效考評辦法。

當然,這本書(shū)遠遠不止我寫(xiě)的這么點(diǎn)內容,我覺(jué)得,這本書(shū)是每一頁(yè)都值得好好研究的書(shū),我已經(jīng)讀了三周了,這三周里面我讀了四遍而且寫(xiě)成了PPT,我打算在未來(lái)的時(shí)間里用晚上的時(shí)間錄制課程,來(lái)給公司其他的同事來(lái)普及書(shū)中的知識。